2025-06-14 interview de Dominique Dejean sur BFM business

BFM business : Dominique Dejean, associé gérant fondateur d’Effigen, a témoigné — dans l’émission Paroles d’entreprises présentée par Vincent Touraine —

de l’intérêt de réorganiser l’hôpital en profondeur pour le soigner .

Retrouver l’interview sur BFM business…

Chapitre 1 — Un constat presque banal, mais lourd de conséquences

Dans de nombreux hôpitaux et cliniques, l’urgent, l’imprévu, le soin immédiat pèsent. Les services d’urgences tournent en flux tendu, les lits se libèrent et se remplissent, les patients arrivent, partent, reviennent — parfois après des jours d’attente. Les soins programmés s’accumulent, mais l’organisation interne ne suit pas toujours. Résultat : des délais qui s’allongent, des prises en charge en cancérologie ralenties, des urgences engorgées, parfois des programmations annulées. Et derrière tout ça, un paradoxe cruel : des patients en souffrance, des soignants surmenés, des hôpitaux inefficaces — et des budgets sous tension.

C’est dans ce contexte qu’Effigen entre en scène.

Chapitre 2 — Effigen : pas juste un cabinet, un « ré-inventeur » de l’hôpital

Dominique Dejean n’est pas un simple consultant : c’est un artisan de la transformation hospitalière. Avec Effigen, il propose ce qu’il appelle non pas simplement une « gestion des lits », mais un « ordonnancement des parcours patients » — un mot savant pour dire : repenser l’hôpital de l’intérieur, comme on réorganiserait une cité, une ville, afin que tout circule mieux, sans blocages.

L’objectif ? Que l’engorgement des urgences, les longues attentes, et les annulations se transforment en fluidité, en clarté, en confiance — pour les patients comme pour le personnel. Pour rendre les soins plus rapides, plus efficaces, mais aussi plus humains. 

Chapitre 3 — Des résultats concrets : plus de soin, moins d’attente, plus de stabilité

Et ce n’est pas de la théorie. Grâce à la méthode d’Effigen, certains établissements ont réussi à réduire de 30 à 50 % les délais d’accès aux soins en cancérologie.
Mieux encore : ils ont simultanément réussi à maintenir — voire accroître — leur volume d’activité. Concrètement, ça veut dire que les urgences pouvaient continuer à tourner, les soins programmés à se dérouler, sans que l’un ne grève l’autre. Résultat collatéral : l’établissement sortait d’une période de restriction budgétaire avec des recettes en hausse de 5 à 10 %.

Autrement dit, l’organisation n’est plus un luxe ou un luxe de clairvoyance : c’est un levier concret de qualité de soins, de performance financière et de meilleure prise en charge — un cercle vertueux.

Chapitre 4 — Pourquoi c’est différent des autres

Ce qui distingue Effigen, selon Dominique Dejean, ce n’est pas tant un algorithme magique que cette approche holistique : repenser la structure, les flux, les ressources, les urgences, les programmés, comme un tout cohérent. Plutôt que de traiter les urgences comme un simple « flux à absorber », il s’agit d’anticiper, d’ordonner les parcours des patients, d’optimiser la gestion des lits — et de faire en sorte que chaque personne, chaque lit, chaque service trouve sa place au bon moment.

C’est une vision — presque architecturale — de l’hôpital. 

Chapitre 5 — Un espoir pour l’hôpital de demain

À l’heure où les hôpitaux sont souvent synonymes de crise, de manque de moyens, d’attente, et de surcharge, le récit d’Effigen apparaît comme une bouffée d’air — une promesse que l’on peut soigner l’hôpital en le réorganisant. Ce n’est pas seulement un gain économique, c’est un gain de dignité, un regain de temps pour les soignants ; un regain d’espoir pour les patients.

Et si repenser l’organisation, c’était aussi redonner une âme à l’hôpital ?